Click Aqui para ver mas articulos | | Diez cuestiones cruciales por su futuro de la empresa | Por: Paul Lemberg | Como un entrenador de la empresa me especializo en hacer las preguntas.
La pregunta correcta hecha a la vez correcta puede provocar su futuro de la empresa más de lo que usted puede imaginar. Tiene el poder de totalmente y en un instante cambiar su actividad mental, su dibujo de idea entero, y en última instancia las acciones que usted toma. Durante lo pasado catorce años he preguntado las preguntas interminables que los han ayudado conseguir far más grande que habrían tenido idea de la misma forma en que eran - - solamente los momentos antes de niveles del éxito a cientos de empresarios pequeños y medianos y muy grandes.
Mientras lo siguiente no podría ser las solamente diez cuestiones - - o incluso las diez preguntas, son diez preguntas a las que usted debe responder si usted quiere que su empresa prospere. Las respuestas correctas son críticas al futuro de su compañía.
1. ¿Cuánto - de un o posibles clientes underserveds están en su mercado de meta?
El número de posibles clientes - las posibilidades - - asequible a usted se relaciona con dos consideraciones de tecla: el ingreso total posible de esta cliente base, y lo qué clases de las tácticas de mercadotecnia will ser most - de coste eficaz. Si el suyo es un "Mercado general", la publicidad será part of el su comercializar preparado casi indudablemente. Por contraste, si su mercado es muy pequeño (I una vez vendido el software a la cima - 50 bancos internacionales) usted puede contactarse con todo y cada uno posible cliente por separado.
2. ¿Qué grande usted preve su empresa?
¿Su visión incluye ser una empresa dentro del grupo Fortune 500? Si es así, verifique 1 de pregunta anterior, y asegúrese de que usted haya conseguido un mercado enorme. Por otro lado, muchos de mis clientes estarían totalmente satisfechos generando $5MM con a staff of 50; entronerando $1 milímetros por año y vendiendo la compañía por $10 milímetros cuando están listos. Cómo contesta que esta cuestión gobierna la clase de mercados en los que usted puede entrar usted, si usted es vertical o horizontal en la naturaleza, mercado general o niched, tanto como esa clase de estructura de dirección que su organización requiere.
3. ¿Qué cambios importantes están ocurriendo (o haber ocurrido recientemente) en su mercado y lo que es su impacto sobre su empresa?
Las respuestas para esta cuestión pueden gobernar los cambios para su producto, sus mezclas de producto y su campaña de mercadotecnia. Los cambios grandes marcan las oportunidades grandes en general; sin embargo si usted no está preparado para ellos, también pueden marcar el fallecimiento de su empresa. Los aumentos dramáticos en nueva vivienda crearon las oportunidades importantes para un cliente que vendió el software calculando y trajo un - de campo listos, - de coste salvando el producto para comercializar justo a tiempo.
4. ¿Quién es su competición y por qué es claramente una mejor elección usted para sus posibilidades?
Puede asustarlo (por otro lado, no puede) cuántos CEO no poder proveer una respuesta apremiante para esta cuestión. Recientemente, estaba en una reunión para parejas de soluciones de la empresa de Microsoft, y abordé un número de los VAR que vinieron para mejorar sus programas de mercadotecnia. Cuando pregunté por su ventaja competitiva, tres revendedores distintos respondieron diciéndome cuánto tiempo habían sido listo, y cuán bien comprendían a sus clientes. ¿Sí? Bien, así que qué. Si usted no quiere get blindside por sus competidores, usted tiene que comprender sus capacidad. Y si usted quiere aventajarlos por turno, es mejor que usted tenga munición más fuerte que su longitud del servicio.
5. ¿Qué importante el "Servicio" es a sus clientes, y cómo planea repartirlo usted?
Algunos mercados requieren el servicio alto, algunos no lo hacen. ¿Y el suyo? Si usted está actuando en un mercado donde los clientes esperan conseguir sus manos sujetadas, usted tiene que ser gear para él(ella/eso). Un cliente de la compañía de software mío implementó un empujón de ventas grande y eficaz, solamente tener su mostrador de ayuda inundado con las nuevas solicitudes de servicio al cliente. En última instancia arreglamos esto con un juego de nuevas políticas de soporte, una base de conocimientos, un usuario foro de debate activo, más el personal adiestramiento eficaz - - pero metió la compañía casi.
6. ¿Su modelo de la empresa es escalable? ¿En otras palabras, usted podía crear su empresa por 50 %, sin sus costos cada vez mayores por la misma proporción?
Si no, usted nunca puede ser ningún más rentable en lo porcentaje - de términos que usted actualmente es - de -. Usted puede vender mayor cantidad, y cobrar más en los términos totales, pero por cada dólar que usted vende, usted hará lo mismo, y probablemente los menos, el dinero. Esto quiere decir que un adquirente potencial no pagará una prima financiera por su empresa, porque añadir dinero a su empresa no lo hará más rentable.
7. ¿Qué son ellos los factores 3 - 5 critical para el éxito de su empresa y cómo evaluaría su compañía en cada factor usted?
¿Desde dónde vienen las ganancias en su empresa? ¿Qué son las áreas donde usted venció los pantalones de sus competidores? ¿Por qué los clientes lo piden? Éstas son las áreas críticas del éxito - - y es mejor que usted sea muy bueno en ellos. Evalúe a usted mismo sobre cada uno, y cree una programa de mejora donde usted es más bajo que uno 8. He hecho este ejercicio con muchos de mis clientes de entrenamiento de la empresa, y ha creado más valor que any other probablemente.
8. ¿Qué parte de su empresa que las operaciones han documentado, sistemas repetibles, escalables? ¿Hay sistemas que cubren las áreas de éxito críticas?
Esto es la solución para el problema planteada en 6 de pregunta. Es también su boleto para un pozo - vacaciones earned. Preguntar a usted mismo, si usted saliera durante cuatro semanas sin el correo vocal o e - el correo, ¿su empresa sería mejor que usted lo encontró, sobre lo mismo, o una ruina arder sin llama? Usted puede pensar que no todas áreas de una compañía de software se se prestan a la sistematización, pero todos los ones importantes lo hacen. ¿Las ventas? ¿La mercadotecnia? ¿El desarrollo de producto? ¿El servicio al cliente? ¿La consulta? Todos systemizable.
9. ¿Qué buenas sus finanzas son?
Su fotografía financiera y su participación en el mercado, analizado en el contexto de un mercado en crecimiento o shrink condicionan el futuro de su compañía. Si usted ha conseguido mucho efectivo sobrante usted puede soportar algo. Usted puede crear totalmente nuevos productos si usted tiene que hacerlo/serlo. Next mejor cosa es el flujo de fondos fuerte afuera del que usted puede pagar el desarrollo, comprar a un competidor, o ampliar ingresos con la nueva tecnología. (Uno de mis clientes revigorizó su empresa recientemente comprando a un jugador competitivo non - que vendía productos a sus clientes legales.) Pero si su cuenta bancaria es pobres y su efectivo - la circulación débil, usted está en un lugar duro - - particularmente si su mercado está shrink. Mi modelo de estrategia imponente le diría (a usted) que venda su compañía para whatever usted puede conseguir, y invierta las ganancias en un sector del mercado más próspero.
10. Es su mercado crecer o shrink, y ¿qué es su participación en el mercado en curso?
Esto es the other tecla a la estrategia imponente. ¿Si usted domina su mercado hay lo suficientemente habitación crecer? ¿Y si no, de quién puede robar la empresa usted? Si su mercado se está expandiendo puede haber years of el crecimiento dejado, pero si está estable o shrink, el pronóstico no puede ser tan bueno. Esto está donde los restos de efectivo y flujo de fondos llegan. Con ellos usted puede desarrollar nuevos productos y servicios para ampliar el tamaño de las transacciones de compra o incrementar la frecuencia de la recompra. Si sólo no hay posibilidad para el aumento, piense cómo puede hacer pequeños cambios su producto usted para reorganizarlo en un espacio del mercado adyacente. A una vez cuando el cliente de un cliente es justo no estaba comprando sus productos viejos, (y recientemente, de quién era el(la/los/las) de cliente?) Cambiamos gran parte de sus recursos into proveer servicios interinos, y salvamos la compañía así hasta que los nuevos productos salieron.
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Saludos,
Paul Lemberg
Sobre el Autor:
Paul Lemberg es el presidente del crecimiento de Quantum que entrena: más ganancias y más vida para empresarios, garantizado. Recibir su copia de nuestro informe libre con los pasos detallados de crear su empresa al menos 40 % más rápido, vaya a www.fastergrowthnow.com
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